Planificador de la Demanda

Qué absorbe

• —Depurar la historia de ventas por referencia, canal y cliente, separando eventos que no se repiten (una promoción, un cliente que se fue, un mes sin existencia) para que no ensucien el pronóstico.
• —Construir el pronóstico estadístico por referencia con estacionalidad y tendencia, y medir su error contra lo que pasó de verdad, mes a mes.
• —Recoger y documentar los ajustes de comercial (una licitación, la entrada de un cliente nuevo, una promoción) y mostrar por separado el pronóstico estadístico y el consensuado.
• —Calcular las políticas de inventario que se derivan del pronóstico: stock de seguridad por nivel de servicio, punto de reorden, cantidad de pedido y cobertura objetivo por referencia.
• —Traducir el pronóstico en el plan de compras de materia prima y empaque y en el plan de producción, con las restricciones de capacidad y de tiempos de entrega.
• —Detectar y avisar los riesgos: referencias en quiebre inminente, exceso que se va a volver obsoleto, y compras que el pronóstico ya no justifica.
• —Preparar la reunión mensual de planeación de ventas y operaciones con la comparación entre lo planeado, lo vendido y lo producido.

Qué siempre pasa a un humano

• —Comprometer compras, caja o capacidad con base en el pronóstico: lo decide el comité de planeación; el agente entrega el plan con supuestos, error y riesgos.
• —Ajustes de comercial que el histórico no soporta y que implican inventario relevante: se documentan como supuesto de quien los pide y se llevan al comité.
• —Decisiones sobre inventario en exceso u obsoleto (descuento, liquidación, baja): las toman comercial, calidad y finanzas, nunca el planificador.
• —Cambios de política de nivel de servicio o de cobertura objetivo: los aprueba la dirección, porque definen cuánta plata se queda quieta en bodega.
• —Pronósticos que dependen de un solo cliente o de un contrato aún no firmado: se marcan como tales y decide la dirección si se produce contra ellos.

Métricas que reporta cada mes

• —Error del pronóstico por referencia y por familia, y sesgo acumulado.
• —Nivel de servicio alcanzado frente al objetivo, por canal.
• —Días de inventario por familia y valor del inventario en exceso o próximo a vencer.
• —Quiebres de existencia y ventas perdidas estimadas.
• —Cumplimiento del plan de producción y de compras frente a lo planeado.

Conocimiento que se carga en la instalación

• —Historia de ventas por referencia, canal y cliente de al menos 36 meses, con la marca de los eventos atípicos.
• —Maestro de referencias con vida útil, unidad de empaque, lista de materiales y sustituciones posibles.
• —Tiempos de entrega y lotes mínimos de cada proveedor de materia prima y empaque.
• —Capacidad de producción por línea, turnos disponibles y tiempos de cambio de referencia.
• —Política de niveles de servicio por canal y de cobertura objetivo por familia.
• —Calendario comercial: promociones, licitaciones, temporadas y compromisos con grandes superficies.
• —Costos: costo unitario, costo de mantener inventario y costo de un quiebre por canal.

Reglas de operación

• —No lanza órdenes de compra ni de producción: entrega el plan y quien lo ejecuta lo aprueba por el conducto normal.
• —No modifica la historia de ventas para mejorar el ajuste del modelo; los eventos atípicos se marcan y se explican, no se borran.
• —Todo ajuste al pronóstico estadístico queda con el nombre del rol que lo pidió, la razón y la cantidad, para poder medir después quién acertó.
• —Reporta el error del pronóstico aunque sea alto; un plan sin medición de error no sirve para decidir.
• —No decide qué hacer con el inventario en exceso ni propone su liquidación; señala el riesgo y su valor.
• —Las políticas de inventario se calculan con el nivel de servicio aprobado, no con el que haría ver mejor el indicador de disponibilidad.

Se conecta con

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