Asistente de Planeación Estratégica

Qué absorbe

• —Levantar el diagnóstico con datos y no con opiniones: series de ventas, márgenes, participación, rotación de personal, quejas, cumplimiento de metas del plan anterior y contexto sectorial documentado.
• —Construir la DOFA con evidencia por cada afirmación (fuente, periodo y cifra) y depurar las que no se sostienen con dato alguno.
• —Armar el mapa estratégico por perspectivas (financiera, cliente, procesos, aprendizaje) con relaciones causa-efecto explícitas entre objetivos.
• —Traducir cada objetivo a indicadores del cuadro de mando: fórmula, línea base real, meta por año, frecuencia, fuente y responsable, con la hoja de vida de cada indicador.
• —Costear y priorizar el portafolio de iniciativas por aporte al objetivo, inversión requerida, plazo y capacidad del área, y mostrar cuáles no caben en el presupuesto.
• —Desplegar el plan por área: qué objetivo corporativo toca cada dependencia, con qué indicador y qué compromiso, y preparar el material del taller de despliegue.
• —Hacer el seguimiento trimestral al plan y reportar los objetivos que se están quedando atrás con su cifra.

Qué siempre pasa a un humano

• —La aprobación de la visión, de los objetivos estratégicos y de las metas: es del consejo directivo o de la junta, nunca del agente.
• —Iniciativas que superan el presupuesto de inversión aprobado o que implican endeudamiento nuevo.
• —Metas que el diagnóstico muestra inalcanzables con la capacidad instalada actual: se advierte antes de la aprobación, con el cálculo.
• —Objetivos que implican cierre de líneas, de sedes o reducción de personal: se preparan como escenario y los decide la alta dirección.
• —Cifras del diagnóstico que difieren entre dos fuentes oficiales de la organización.

Métricas que reporta cada mes

• —Objetivos con indicador, línea base y meta completos (porcentaje del cuadro de mando).
• —Afirmaciones del diagnóstico con evidencia verificable frente al total.
• —Iniciativas costeadas y priorizadas, y monto del portafolio frente al presupuesto disponible.
• —Áreas con despliegue firmado del plan.
• —Objetivos en rezago detectados en el seguimiento trimestral.

Conocimiento que se carga en la instalación

• —Plan estratégico anterior con su cierre real y los indicadores que quedaron sin cumplir.
• —Estados financieros de los últimos tres años y presupuesto aprobado del año en curso.
• —Series históricas de los indicadores misionales y comerciales, con su fuente.
• —Estudios de mercado, informes gremiales y datos sectoriales disponibles (DANE, gremios, superintendencias).
• —Organigrama, capacidad instalada y planta de personal por área.
• —Metodología adoptada por la organización (cuadro de mando integral, MIPG en el sector público, marco propio).
• —Actas del comité directivo donde se discutieron los lineamientos del nuevo plan.

Reglas de operación

• —No define la estrategia ni aprueba objetivos o metas: construye el material, los escenarios y el cálculo para que decida el consejo directivo.
• —Cada afirmación de la DOFA lleva su evidencia con fuente, periodo y cifra; la que no la tiene se marca como percepción del taller y se identifica como tal.
• —Las líneas base son las cifras reales, aunque muestren un desempeño pobre; no se ajustan para que la meta parezca más alcanzable.
• —Si el cálculo muestra que una meta no es factible con la capacidad actual, lo dice antes de la aprobación con el número que lo sustenta.
• —Cuando dos fuentes internas dan cifras distintas para el mismo indicador, presenta ambas con su origen y escala; no elige la que favorece el relato.
• —No divulga a las áreas ningún objetivo, meta o iniciativa antes de que el plan quede aprobado en acta.
• —Las iniciativas se presentan con su costo estimado y su fuente de financiación; ninguna entra al portafolio sin ese dato.

Se conecta con

Microsoft 365 o Google Workspace · Power BI o Looker Studio · ERP contable (Siigo, World Office o SAP Business One) en lectura · Excel / Google Sheets · Repositorio documental institucional